Навіщо бізнесу цінності?

Навіщо дорослому і прагматичному світу бізнесу потрібні «м’які й плюшеві» корпоративні цінності? Щоб зробити поведінку співробітників передбачуванішою, а бізнес-процес стійкішими у турбулентні часи. Ох, на цій фразі, напевно, я б і сам перестав читати цю статтю, але якщо відразу цього не визнати, то навіть найбільш «вірні» з погляду людської моралі цінності, бізнес буде відторгати.

У плані підвищення передбачуваності поведінки, цінності йдуть поруч з регламентами. Відмінність у тому, що регламенти написані, щоб направити поведінку в потенційно ризикових, але передбачуваних ситуаціях, а цінності впроваджуються, щоб у неочікуваних, а часом турбулентних, ситуаціях, усі співробітники проявляли себе схожим передбачуваним чином — наприклад, залишалися залученими, дбали про клієнта, діяли як команда та ін. Отже, цінності — це спроба бізнесу регламентувати непередбачувану частину поведінки людей.

Знаю, знаю, звучить жорстко. Але це не означає, що для самих співробітників цінності марні. Якщо цінності пов’язані з бізнесом, то вони допомагають співробітникам швидше зрозуміти, яка поведінка прийнятна або неприйнятна в цій компанії. Розуміючи це, співробітнику стає набагато легше приймати щоденні рішення й робити часом дуже непростий вибір — подбати насамперед про швидкість або про якість, віддати пріоритет потребам клієнта або політиці компанії тощо.

Підсумуємо, якщо цінності живі, то й керівництво відчуває більше впевненості, і співробітники розуміють, за якими правилами грати, щоби досягти хороших результатів. Але вся ця прекрасна картина працює тільки якщо цінності живі.

Відверни від цього очі: б’є слабеньких нишком —
забіяку я не хочу навіть вставить в книжку.
Цей гукає: — Не чіпай тих, хто менший зростом! —
Він хоча ще невеликий, а цілком хороший.
Володимир Маяковський

Що значить «живі цінності»?

Наведемо приклад реального формулювання цінностей з сайту, нехай це буде цінність «залученість». Читаємо опис: «Тільки в умовах, коли кожен співробітник переживає за спільну справу й бере активну участь у її реалізації, можливо домогтися високого рівня довіри з боку клієнтів і партнерів». Ще кілька прикладів таких описів ми залишили в каруселі фотографій:

Що має статися зі співробітником, який прочитав цю фразу?Теоретично, співробітник повинен, по-перше, дізнатися про цю цінність і, по-друге, повірити, що схожа поведінка з його боку дійсно приведе його (і компанію) до гарних результатів. Фраза вище вирішує тільки перше завдання, а з вірою та поведінкою все складніше. Причина в тому, що в цій фразі міститься відповідь на питання: «Як мені варто чинити?». І як ми дізнаємося в наступному прикладі, цієї відповіді недостатньо для зміни поведінки.

Тепер приклад іншого формату від компанії Zappos — онлайн-магазину роздрібної торгівлі взуттям, про лояльність якого до клієнтів ходять легенди. Ось як описана цінність «Лояльність клієнту» в матеріалах Zappos:

«У грудні 2012 року співробітник служби по роботі з клієнтами прийняв рекордний за тривалістю дзвінок у 10 годин 29 хвилин! Клієнтка подзвонила, щоб замовити пару чобіт з овчини, але під час розмови оператор з’ясував, що жінка збирається переїхати в Лас-Вегас, де розташовується офіс Zappos. Вони витратили 10 годин на обговорення переваг різних приміських районів та інших деталей життя у Вегасі. Наприкінці розмови клієнтка придбала пару чобіт з овчини. “Іноді людям просто потрібно зателефонувати й поспілкуватися, — сказав співробітник Zappos. — Ми не виносимо суджень. Ми просто хочемо допомогти”. Компанія підтвердила, що співробітник слідував протоколу й що це був черговий приклад прояву турботи про покупців».

Zappos

Що відбувається з нами, коли ми дочитуємо цей абзац? Ми не тільки дізнаємося, як варто себе вести — ми починаємо вірити, що діючи схожим чином ми отримуємо для себе щось хороше. У цьому криється різниця між твердженням про цінності та історією про цінності. Після прочитання твердження про цінності ми відповідаємо собі на внутрішнє питання: «Як тут прийнято поводитись?». Коли ж ми чуємо історію про цінності, ми знаходимо відповідь на більш глибоке запитання: «Чому мені варто вірити, що подібна поведінка тут цінується?».

І саме знайшовши відповідь на це питання, ми починаємо діяти схожим чином добровільно, навіть якщо нам ніхто не скаже, як саме застосувати це у своїй роботі. Ми самі знайдемо відповідь на питання «Як?», якщо в нас у голові буде відповідь на питання «Чому?». Це і є стратегічний сторітеллінг у дії — історія дозволяє вам м’яко й без тиску донести до співробітників відповідь на запитання: «Чому тут варто чинити саме так?»

Ось ще приклад із сайту Northwestern Mutual, великої американської страхової компанії — на цей раз історія розповідає про дії засновника компанії:

«Йде 1859 рік. Бик і пасажирський поїзд зіштовхуються недалеко від обриву Джонсонс Крік, штат Вісконсін, два власники наших полісів гинуть в аварії. Сума виплати склала 3500 доларів, що було на 1500 більше, ніж у нашої на той момент дворічної компанії. Розуміючи, що настільки молодій організації не дадуть у борг, президент компанії Сем Даггетт і Піклувальна рада замість затримок і судових тяжб взяли гроші з особистих коштів і виплатили всі зобов’язання в рекордні 15 днів. Таким чином, наша відданість клієнтам така ж стара, як і наша компанія».

Northwestern Mutual

Які цінності живі в цій компанії? Найчастіше у відповідь на це питання я чую слова: «Клієнтоорієнтованість», «Відданість», «Тримати своє слово». Всі ці відповіді вірні, попри те, що слова різні. Важливо те, що отримуючи таку інформацію, ми розуміємо, яка поведінка тут цінується. Саме такі цінності можна назвати живими.

Як знайти історії для трансляції цінностей?

Якщо у вашій компанії поки немає сформульованих цінностей, то знайти їх можна в історіях керівників. Тут вам допоможуть питання для видобутку історій — замість запитання на тезу а-ля «Що ви цінуєте в поведінці співробітників?», задайте керівникам інші питання, наприклад:

• Розкажіть про випадок, коли, спостерігаючи за поведінкою співробітника, ви з посмішкою думали про себе: «Якщо кожна наша людина буде так чинити щодо колег/клієнтів/співробітників, то нас чекає успіх!». Що відбувалося? Що ви побачили?
• Згадайте момент, коли вам було приємно дізнатися про те, що ваш співробітник, зіткнувшись із вибором між «вчинити правильно» і «пройти повз», вибрав перший варіант. Хоча ніхто б не помітив, обери він другий. Що відбувалося?
• Розкажіть про випадок, який показав вам, якою поведінкою по-справжньому пишаються керівники компанії. Що відбувалося?

Ці запитання допоможуть вам почути епізоди з роботи керівників, які так чи інакше будуть пов’язані з цінностями. Щоб зрозуміти, які цінності в них вкладені, по-перше, подумайте, що спільного ви почули в розказаних історіях — особливо в тому, який вибір роблять герої цих оповідань. А по-друге, попросіть оповідача після розказаної історії відповісти на одне запитання: «Як би ви продовжили фразу, зважаючи на цю історію: "У цій компанії цінуються ті, хто ____________ (як чинять?)"». Це допоможе вам словами самих оповідачів сформулювати живі цінності.

Якщо у вашій компанії вже є цінності, то для їх пожвавлення я рекомендую подивитися на індикатори, приховані в кожній із них, і знайти в них вибір.По суті, історія про цінності — це ніщо інше, як вибір, який ми зробили, і його наслідки. Наприклад, розберемо цінності однієї виробничої компанії. У їхньому списку цінностей ми знаходимо «Повагу до особистості», а під назвою цінності — кілька поведінкових індикаторів, наведу два з них:

• Якщо критикуєш, то критикуй дії, а не людину.
• Будь відкритим і доброзичливим, надай підтримку й допомогу у важких ситуаціях.

Щоб підібрати запитання для пошуку історій у цій компанії, ми знайшли вибір, що стоїть за кожною з цінностей. У фразі «критикуй дії, а не людину» вибір уже закладений — відповідне запитання для керівників може звучати так: «Розкажіть про випадок, коли вам було приємно бачити, як ваш колега, попри непросту ситуацію, критикує тільки дії іншого співробітника, але не переходить на особистості. Що відбувалося? Що сталося після цього зворотного зв’язку?». А другий індикатор ми можемо перетворити в запитання: «Розкажіть про момент, коли ваш колега підтримав вас у важкій ситуації, хоча ви абсолютно не очікували, що в таких обставинах він прийде вам на допомогу. Що відбувалося?».

Складати запитання для трансляції цінностей — це непростий процес, докладніше про це ви можете прочитати в геніальній книзі-посібнику по роботі з історіями в організації Девіда Хатченса під назвою «9 технік сторітеллінгу». -

Пам’ятайте головне — щоб стати живою, цінність повинна бути справжньою. Навіть найопрацьованіша та найсильніша історія про те, що у вашій компанії цінується відкритість до нових ідей, не буде працювати, якщо після прослуховування історії новачок зіткнеться з небажанням почути його ідею. Саме тому роботу з цінностями через історії варто починати з пошуку живих цінностей, а не через трансляцію історій. А про те, як змінювати цінності компанії через роботу з історіями, ми поговоримо як-небудь іншим разом.

Авторські статті та коментарі до них відображають виключно експертизу й точку зору їх авторів. Редакція Hurma System може не поділяти думку авторів.